Son muchas las implantaciones del modelo que fracasan durante los primeros años, probablemente porque, a pesar de haber seguido las pautas de implantación, se han aplicado unas directrices de sentido común que han resultado no ser las más adecuadas.

Desde que en 1973 David McClelland diera a luz el concepto de Gestión por Competencias son muchas las organizaciones que han implantado el sistema para la gestión de sus recursos humanos. Es especialmente significativo el número de organizaciones que durante los últimos años han iniciado el proceso de cambio. La implantación del sistema sigue unas fases pautadas y bien documentadas. No obstante, es frecuente cometer ciertos errores cuyo abordaje posterior resulta complejo y costoso. Estos son algunos de los principales:

1. No implicar al personal
Es habitual que la implantación del sistema la dirija una persona (interna o externa a la empresa) con conocimiento previo sobre la gestión por competencias. El proceso de implantación sigue unas fases claras y bien estructuradas, por lo que resulta tentador para quien quiere desarrollar el proceso con rapidez y comodidad, realizarlo con apenas la consulta a la dirección de la organización. Estos sistemas son técnicamente correctos: competencias conceptualmente adecuadas, definiciones claras, niveles diferenciados y coherentes… Sin embargo, lo que puede parecer el temporal choque a lo nuevo que se vive al difundir el nuevo sistema, se suele volver una incomprensión generalizada al cabo de unos meses y el fracaso práctico poco tiempo después.

Consejo: Implica a las personas desde el primer momento. Comunica la intención de implantar un nuevo sistema desde que sólo es intención. Organiza grupos de trabajo para identificar competencias generales. Traslada a los mandos y al personal la labor de identificar las especificas… Puedes sufrir un decepcionante rechazo, sin embargo ten en cuenta que el coste de la implantación es alto y la decepción posterior, si fracasa el sistema, no será menor.

 

2. Dar el salto al nuevo sistema sin transición
Empezar a seleccionar, evaluar, formar, retribuir… en base a competencias es algo diferente. Las personas nos sentimos más seguras cuando realizamos acciones conocidas.

Consejo: Establece un sistema de transición en el que valores organizacionales y tareas y responsabilidades de puestos se relacionen con las nuevas competencias. Un sistema con el que se pueda ir aprendiendo el contexto y definición de cada competencia a partir de la comparación con el sistema anterior. Como sucedió en Europa con la introducción del euro, durante un tiempo los precios venían en la nueva y la antigua moneda.

3. Identificar competencias organizacionales que no diferencien una organización de otra.
Cuando acompaño a empresas en el proceso de implantación con frecuncia veo que en las primeras sesiones de identificación de competencias organizacionales aparezcan algunas como: “Orientación al cliente”, “Trabajo en Equipo”, “Calidad”, “Integridad”. De forma que el 93% de las organizaciones tiene como competencias esenciales dos o más de éstas. Sin embargo, ¿qué tiene que ver, por ejemplo, una empresa de venta de vehículos con un gobierno foral o un centro tecnológico?. En un análisis más profundo podemos identificar que la “orientación al cliente” quizá sea “orientación al resultado” o el “trabajo en equipo”, en realidad “compromiso con la organización”. Las competencias no son para publicar en la web, son una herramienta de guía que debe reflejar la realidad de la organización.
Consejo: Diferénciate.

 

4. No definir claramente cada competencia
Lo que yo entienda, por ejemplo, por “ética” o lo que entienda otra persona no tiene porqué ser lo mismo. De sobra es conocido lo poco común de ese “sentido común” que nos ayuda a relacionarnos con el mundo… Más necesario aún puede resultar definir lo que entendemos en competencias específicas como el “dimensionamiento” o la “sinergia”.
Consejo: Describe todas las competencias con una definición clara y utilizando vocabulario común a todas las personas.

5. Hacer pocos o demasiados niveles de desarrollo de la competencia
Con las competencias identificadas debemos establecer un sistema de niveles. No suele ser necesario, por ejemplo, el mismo desarrollo de la competencia “comunicación” para la persona que lleva a cabo la función de relaciones públicas de la empresa que para la que se encarga del almacén. Se hace necesario entonces, establecer niveles que, si son pocos no diferenciarán el desarrollo de unas personas y otras, y si son demasiados complicarán la evaluación de las personas.

Consejo: Establece un sistema de entre 4 y 6 niveles

 

6. No incluir un nivel “nulo”
Al graduar las competencias, a veces se identifica un primer nivel de “Iniciación” o “Básico” en el que el desempeño es bajo, se requiere de apoyo o supervisión frecuente. Este nivel, en realidad, debería ser el segundo, porque al empezar con una de las primeras aplicaciones del sistema, que suele ser la evaluación, es frecuente encontrar que algunas personas están en una situación de ausencia total de desarrollo respecto a una competencia.
Consejo: Establece para todas las competencias un nivel nulo

7. Desarrollar un sistema complejo
Al iniciarse en la implantación del sistema, con frecuencia se toman como referencia diccionarios de competencias o diccionarios convencionales en los que a veces, las definiciones son correctas pero de difícil comprensión, o en los que aparecen conceptos desconocidos para una mayoría. De igual forma, demasiadas competencias específicas o sistemas de ponderación diferencial de competencias nos hacen ganar en rigor académico y perfección conceptual pero resultan excesivamente complejos en su seguimiento y a veces difíciles de comprender.

Consejo: Simplifica. Aunque pierdas el rigor conceptual, desarrolla una herramienta comprensible y cómoda.