La Revolución Neolítica duró más de 4.000 años. No hubo un decreto ley ni una asamblea bajo la luna llena que prohibiera la caza de la noche a la mañana. Fue un proceso pausado, casi imperceptible: el clima cambió, la tierra se volvió generosa y, simplemente, las nuevas formas de vida convivieron con las antiguas hasta que su ventaja fue evidente. No hubo huelgas en las cuevas ni susurros de sabotaje para volver a cazar bisontes. La transición fue colectivamente aceptada porque fue comprendida.
Hoy, sin embargo, habitamos una realidad radicalmente distinta. Hemos pasado de la calma evolutiva a una auténtica fluxocracia: un dominio del cambio rápido, constante e ininterrumpido.
Vivimos la era del Tecnoceno, lo tecnológico y digital está por todas partes. El cambio ya no es algo que la sociedad busca o madura orgánicamente; es algo que nos sucede sin quererlo y, a menudo a una velocidad que colisiona con nuestra biología. Seguimos siendo, esencialmente, los mismos humanos que habitaban las grutas y quieren vivir seguros, pero operando en un flujo de cambios que no da tregua.
En este contexto, la resistencia que encontramos en las empresas o en los equipos de trabajo no es una «sublevación» ni un boicot malintencionado. Es, sencillamente, un instinto de supervivencia. Cuando el entorno se vuelve volátil, nuestra respuesta natural es buscar lo conocido.
De la resistencia o resignación a la participación
Bajo el modelo de la fluxocracia, las organizaciones suelen oscilar entre dos estados peligrosos: la resistencia activa o la resignación pasiva. Ambas son estrategias de defensa ante lo que no se comprende o no se siente propio.
Para que el cambio sea aceptado hoy, como lo fue en el Neolítico, debe cumplir dos condiciones críticas:
- Utilidad percibida: Debe ser evidente que lo nuevo es mejor que lo anterior, no solo para el beneficio de la empresa, sino para el individuo.
- Gestación compartida: No podemos imponer revoluciones por decreto y esperar aplausos. La aceptación nace de hacer partícipes a las personas desde el origen, permitiendo que el cambio sea «cocinado» colectivamente y no solo «servido» para su digestión.
Para transformar la resistencia en compromiso, debemos entender que el cerebro humano no puede «instalar» una cultura nueva como quien descarga un software. La resignación pasiva es quizá el síntoma más evidente de la fluxocracia: un equipo que obedece por cansancio, pero que ha dejado de aportar valor porque no siente el proyecto como suyo.
La verdadera participación requiere recuperar la lógica de la trasición al Neolítico: la convivencia de tiempos. No basta con explicar «qué» cambia; es vital permitir que las personas influyan en el «cómo». Cuando el cambio se gestiona de forma participativa, se abre un espacio para que el individuo identifique su propia utilidad en el nuevo escenario. Esto implica fomentar la seguridad psicológica necesaria para que la duda no sea castigada, sino integrada en el diseño del proceso.
Hacer partícipes a los equipos desde la gestación significa darles tiempo de procesamiento. Solo cuando la persona deja de ser un mero receptor pasivo de innovaciones y se convierte en coautor de la transición, la resistencia instintiva cede el paso a la curiosidad adaptativa. El éxito de una transformación no debería medirse por la velocidad de implantación, sino por la profundidad de su arraigo en la cultura compartida.
Si queremos que la transformación digital o cultural funcione, debemos dejar de ver la resistencia como un problema de actitud y empezar a verla como una señal de que nos falta pausa, participación y propósito.
El cambio real no se impone; se habita desde la conversación en lo profundo de la caverna.