Hace un tiempo, viví una de esas situaciones que te obligan a sentarte y replantearte cosas. Estaba terminando un proyecto de intervención psicosocial en una organización con la que llevaba meses colaborando. Habíamos realizado sesiones de sensibilización sobre estrés y gestión de conflictos, capacitamos a los mandos intermedios e impulsamos acciones de bienestar que tuvieron muy buena acogida.

Yo estaba satisfecha. La Dirección estaba satisfecha. El clima en los pasillos se sentía distinto. Sin embargo, en la reunión de seguimiento, la realidad me daba un «tirón de orejas». Los datos no cuadraban.

La empresa me llamó al orden. Al revisar los KPIs (indicadores clave de desempeño) que habían establecido internamente —y que yo, al princio, no conocía en detalle—, los números eran confusos. El número de conflictos reportados había subido, las consultas por estrés al servicio médico también y las solicitudes de mediación interna que antes eran inexistentes ahora existían.

Sobre el papel, la intervención parecía haber sido contraproducente. ¿Cómo era posible que, trabajando el bienestar, esos indicadores de malestar aumentaran?

 

El efecto «sensibilización»: El caso de los radares y las denuncias

La respuesta era tan lógica como humana: no puedes gestionar lo que no ves, y no puedes ver lo que no te han enseñado a identificar.

Para entenderlo, se me ocurren dos analogías:

  • Un aumento en las multas por exceso de velocidad no significa necesariamente que la gente corra más; a menudo significa que se han instalado más radares.
  • El incremento en las denuncias por maltrato no indica un aumento de la violencia, sino una mayor sensibilidad social, mejores canales de denuncia y menos miedo a alzar la voz.

En aquella organización nos había sucedido lo mismo. Antes de la intervención, el estrés se sufría en silencio y los conflictos se quedaban bajo la alfombra mientras se hacán grandes. Al sensibilizar a la plantilla, les dimos vocabulario, consciencia y permiso para identificar esos riesgos. El aumento de los registros no era una señal de fracaso, sino el síntoma inequívoco de que el sistema empezaba a sanar. Como dice el dicho popular: la herida pica porque está curando.

 

¿Qué queremos medir realmente?

Aquella llamada al orden se volvió para mi una reflexión valiosas. Me enseñó que, en las intervenciones psicosociales necesitamos KPIs que midan la efectividad real y no solo el síntoma visible.

Si solo medimos la cantidad de conflictos, castigamos la transparencia. En cambio, deberíamos preguntarnos:

¿Cuánto sabe ahora la plantilla sobre riesgos psicosociales? (grado de sensibilización), ¿son los conflictos reportados más leves gracias a la detección precoz? (nivel de gravedad) o ¿se siente las personas trabajadoras más respaldadas por la empresa al reportar un problema? (seguridad psicológica)

 

Hacia una medición con propósito

Hoy, esa reflexión me acompaña desde inicio en cada proceso. No se trata solo de intervenir, sino de reflexionar sobre qué foto queremos ver al final del camino. Si buscamos resultados a largo plazo, debemos estar preparados para que, en el corto plazo, los números «empeoren» mientras la organización gana en salud real.

Al final, lo que realmente importa no es que desaparezcan los problemas (esto es una utopía), sino que tengamos menos consecuencias graves gracias a que ahora somos capaces de verlos y afrontarlos al inicio.

 

La pregunta que me llevé entonces y me acompaña ahora ¿Medimos el silencio o la salud?